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Las Retribuciones de la Familia en la Empresa Familiar

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 Hijo Por qué me pides un aumento 002

 

 

Las retribuciones de los familiares suele ser una de las cuestiones más difíciles de abordar en un negocio familiar. Por ello, es importante que se afronte adecuadamente antes de que se incorpore una nueva generación. 

Los grupos de hermanos que parten de la nada, en muchas ocasiones llegan a acuerdos salariales igualitarios, es decir, todos los miembros de la familia cobran lo mismo. Esto puede ser válido y funcionar bien durante muchos años. Puede ser especialmente válido si tres hermanos, aunque hagan aportaciones que puedan ser valoradas

de forma muy diferente, tienen una parte en la empresa que supone, por ejemplo, tres millones de euros para cada uno. En este caso, el sueldo pasa a un segundo plano en relación con lo que cada hermano tiene en juego y puede obtener de la empresa. Las diferencias salariales cobran poca importancia y son un tema menor en estas situaciones. 

Sin embargo, la nueva generación no tiene por qué funcionar de esta forma, es más, raramente es este el planteamiento adecuado para ella. La tendencia natural de una empresa familiar con el paso de las generaciones es la de dividir sus participaciones y la de tener miembros de la familia activos (trabajan en el negocio) y pasivos (no trabajan en el negocio) en relación a la empresa. Por otro lado, pasarán normalmente muchos años antes de que los jóvenes, bien sean hermanos/as o primos/as, tengan propiedad en la empresa. En estos casos, debe imperar el criterio de igualdad de retribuciones

con el resto del personal de la empresa. En este sentido, para cada posición, ocupada por un familiar o un no familiar, debe identificarse el salario de mercado y atemperarse con aquellos criterios que la empresa decida en relación a pagar la media, por encima o por debajo del salario de mercado. Asimismo, debe encajarse de algún modo con el tipo de comportamiento que se desee promover en la empresa. Por ejemplo, si la empresa cree que el servicio al cliente es capital para el éxito, podrán existir unos incentivos que premien los servicios excepcionalmente prestados a los clientes.

Si existen accionistas pasivos, es cada vez menos sostenible que los familiares incorporados al negocio tengan unos salarios marcadamente superiores a los del mercado (los accionistas pasivos se resentirían) o inferiores (los miembros de la familia activos no lo soportarían mucho tiempo). Por otro lado, poner unos salarios muy por encima de los que podrían obtener los hijos fuera de la empresa familiar no es, en general, una buena idea para ellos. Si las cosas van mal y los hijos no se sienten a gusto en la empresa y desean irse porque piensan que es lo mejor para ellos, al estar recibiendo un sueldo muy superior al que recibirían fuera, tenderán a quedarse en una situación que a la corta o a la larga no interesa a nadie. Por tanto, es crear un cordón dorado alrededor de los hijos y, de este modo, cortarles la posibilidad de tomar su propio camino. 

Por contra, pagar un salario por debajo del mercado argumentando: “Pero hijo mío, ¿por qué me pides un aumento de sueldo si algún día todo esto será tuyo?”, es, también, una forma de cerrar los ojos a las necesidades de los hijos y, normalmente, termina produciendo problemas a la familia y a la empresa.

El tema salarial es muy delicado y difícil de tratar. Este asunto se debe analizar con anterioridad a la incorporación de una nueva generación. No es un debate que se deba abrir si existe un acuerdo básico en la familia y es probable que las cosas no empeoren con el tiempo. Sin embargo, en el caso de tenerse que plantear, bien porque ya hay problemas, bien porque se van a producir pronto, es preferible que los salarios de la familia sean propuestos en base a un estudio realizado por un asesor externo o por un miembro del consejo de administración que no pertenezca a la familia. De otro modo, cualquier familiar que haga ese trabajo se puede encontrar en el ojo del huracán.

 

 

Rafael Rodríguez Díaz

 

www.leflaempresafamiliar.com

 

 

Nota.- Este post está sacado del libro del que soy autor La Empresa Familiar: Doce Claves para el Éxito.

 

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